YALIN YÖNETİM

Yalın Yönetim

(Lean management) Japonya’daki To­yota fabrikasında geçen yüzyılın orta­larında uygulanmaya başlayan “yalın yönetim” 21. yüzyılda tüm dünya ül­kelerinde yaygın kullanım alanı buldu. Bu yaygınlaşmada yalın yönetimin, küreselleşmenin bıçak sırtı rekabeti­ne uyumlu yapısı da önemli rol oynadı. Aynı dönemde pazarda gerçekleşen devrim ile işin ağırlık merkezinin arz­dan talebe kayması da yalın düşünce ve yönetimin yıldızını parlattı. Çünkü ya­lın yönetim, pazarda egemenliğin zaten tüketicilerde olduğu varsayımına göre çok önceden şekillendirilmişti.

Bir yönetim felsefesi, bir iş yapma kıla­vuzu ve bir pazarı okuma rehberi olarak öne çıkan yalın yönetim ile iş dünyası, geçen yüzyılın 80’li yıllarında tanıştı. 1996 yılında James Womack’ın Dünya­yı Değiştiren Makine adlı kitabını ya­yınlaması yalın düşünceye ilgiyi artırdı. Toyota’nın DNA’sını Deşifre Etmek adlı kitabın 1999’da yayınlanmasından son­ra ise şirketler, yalın yönetimi hayata geçirmek için somut adımlar attı. Yalın yönetim, çoğunlukla büyük sanayi şir­ketlerinde uygulanır. Ancak bu yönetim tekniği, sermaye sıkıntısı çeken, yetiş­miş eleman bulamayan, yerli ve yaban­cı büyük şirketlerle rekabet etmekte zorlanan küçük ve orta boy işletmelerde de uygulanabilir. Çünkü yalın yaklaşım ve yalın yönetim uygulamaları yatırım harcaması gerektirmez. Mevcut kay­nakları daha etkin kullanmayı sağladığı için önemli tasarruf potansiyeli vardır. Ayrıca KOBİ’lerde genellikle kemikleş­miş sistemler ve uygulamalar olmadığı için yeni bir yaklaşımın benimsenme­si daha hızlı ve kolay olmaktadır. Yalın teknikler doğrudan çalışanlar tarafın­dan kullanıldığından teknik kadroların sayısını ve niteliğini yükseltmek gerek­memektedir. Yalın yönetimin çalışanlar ve girişimciler için diğer avantajlarını şöyle sıralamak mümkün olmaktadır:

Yabancılaşmanın azalması: İşçilerin üretim süreçlerini bütünüyle görmesi ve onlara farklı yeteneklerin kazandırıl­ması işteki tatmin duygusunu yükseltir. Tablonun bütününü görmek, yapılan işin mantığını anlamak, hep aynı vidayı sıkıştırmanın ortaya çıkardığı yabancı­laşmayı bir noktaya kadar azaltır.

İşlerin hızlanması: Yalın yönetim uygulamasında ürün tasarımından sa­tış sonrası servise kadar her alanda fa­aliyet hızı yükselir. Bu “hız” önemli bir rekabet avantajı sağlar.

Pazarın mesajlarının alınması: Başlangıç noktasının tüketici olması ve “çekim” ilkesinin uygulanması ne­deniyle yalın yönetim, pazarın “okun­masını” kolaylaştırır. Yalın üretimi uy­gulayan bir şirkette kitlesel ısmarlama (mass costumization) gibi yeni üretim ve pazarlama yöntemleri daha verimli bir şekilde uygulanabilir. Yalın yöne­timin israftan ve yüksek miktardaki hammadde ve ürün stoklarından kay­naklanan maliyetleri düşürmesi ile elde edilen kaynaklar, yeni ürünlerin gelişti­rilmesi için kullanılabilir.

Yalın yönetimin adımları: Bu yöne­tim modelinin hayata geçirilmesinde aşağıdaki adımlar atılır:

• Önce “değer” tanımlanır. Hedef kitlede­ki tüketiciler için neyin bir değer ifade et­tiği tespit edilir. Tüketici için bir değeri olmayan süreçler ve ayrıntılar belirlenir.
• İkinci aşamada şirket, bir “süreçler toplamı” olarak görülür. Ürünün kav­ram ve konsept aşamasından, satış son­rası servise kadar her üretim aşaması önce ayrı ayrı ve nihai olarak da tek bir süreç olarak incelenir.
• Daha sonra bir “değer akış” haritası çizilir. Bu haritada önce mevcut üretim süreci işaretlenir. Ardından “değer” kriteri esas alınarak ideal değer akış ha­ritası oluşturulur. Bu çalışma sırasında “akış”ın yönü ve içeriği derinlemesine analiz edilir. Bu aşamada yönetici, şir­kete bir yabancı gibi dışarıdan bakmayı denemelidir.
• Analizde “çekim” ilkesi muhakkak dikkate alınır. Yalın yönetimde, üst yö­netimin ürünü pazara “itmesi” ve müş­teri beklemesi yönteminin terk edilece­ği ve başlangıç noktasının şirket değil tüketici olduğu unutulmaz.
• Ürünün konsepti ve tüm içeriği tüketi­ciden adeta damla damla süzülerek çe­kilir. Tüketicinin neye değer verdiği ve hangi ürüne para ödeyeceği araştırılır. Şirkette bir yöneticinin yalın düşünce­ye tam bir kararlılıkla sahip çıkması ve “değişim kahramanı” rolünü üstlenme­si başarı ihtimalini yükseltir.
• Uygulama sürecinde yalın düşünce sisteminin, tüm felsefesi ile benimse­nip içselleştirilmesi gerekir.
• İlk aşamada “israf avcılığı” vardır. Tü­ketici için bir “değer” ifade etmeyen her maliyet israf olarak belirlenir. Yalın yönetimde, her tür aksaklığın, gecikme­lerin, aşırı üretimin, tavana kadar dolu depoların ve iadelerin de israf sayıldığı dikkate alınmalıdır.
• Daha sonra “değer akış haritası” tüm israflar silinerek yeniden düzenlenir. Bu harita, bir uygulama planı ve takvim ile uygulamaya sokulur.

Yalınlaştırmaya en kısa sürede sonuç verecek problem alanlarından başlanır. Değişim ivmesi yakalandığında yalın yönetimin kapsamı genişletilir.

Yalınlık ancak şeffaflıkla sağlanabilir. Çalışanların işyerinde değişen süreçle­ri gözleriyle görüp kavraması, verimli­liğe katkıyı en üst düzeye çıkarır. Yöne­ticinin inceleme ve analizlerini daima tezgâh başına ve alt katlara inerek biz­zat görüp yapması şarttır.

İşin bütününde hedef mükemmelliktir. Yönetici vasatlığa isyan edip, sıfır ha­tayı hedefler. Bunun için en ileri tekno­lojiyi kullanır. Ayrıca çalışanlara, hata ortaya çıktığında üretimi derhal dur­durma yetkisi de verilir.

Türkiye’deki uygulamalar: Yalın yönetimin gelişmekte olan ülkelerde ve bu arada Türkiye’de iyi sonuç ver­mesinin diğer bir nedeni de diğer yöne­tim tekniklerini de bir şemsiye altında toplaması olmaktadır. Yalın yönetimin, kaizen, 6 sigma, toplam kalite yönetimi gibi diğer yönetim tekniklerini dışla­maması aksine bunlardan son noktası­na kadar yararlanması, şirketlerin ve­rimlilik konusunda kapsamlı bir atılım yapmalarını kolaylaştırmaktadır.

Bu yönetim tekniği, yalnız sanayi dalla­rında değil hastaneler, eğitim kurumla- rı ve finans kuruluşlarında da iyi sonuç vermektedir. Örneğin THY’nin uçakla­rına teknik bakım hizmeti veren THY Teknik A.Ş’de yalın yönetim, maliyet­leri yüzde 15 oranında düşürmüştür. Uçakların yerde kalma süresinin kısal­ması ek avantaj sağlamıştır.

Yalın yönetimde temel kavramlar: Yalın yönetim uygulamasında esas alı­nan bazı temel kavramlar şunlardır:

Çevrim zamanı: Bir ürünün hazırlık, yükleme ve boşaltma işlerinin toplam süresine çevrim zamanı denir. Çevrim zamanı hücresel üretim veya hat akış sisteminde en belirgin faktördür. Amaç çevrim zamanının kayıplarını yok et­mek ve operasyon çalışma sürelerini eşitlemektir.

Akış tipi üretim: Yalın yönetimde üretim hattı boyunca hattın tüm durak­larında çevrim zamanları eşit düzeyde tutulur.

Akış zamanı: Ürünün geçtiği süreçlerin toplam süresidir. Katma değerli ve katma değersiz işleri içinde barındırması nede­niyle çevrim zamanından farklıdır.

Beş S: Görsel kontrol sisteminin ku­rulması ve kayıp ile israfın daha kolay tespit edilmesi için uygulanır. Japonca kelimelerden oluşur. 5 S’nin adımları şunlardır: 1- Seiri: Gereksiz olanların, ortamdan uzaklaştırılmasını ifade eder. 2- Seiton: Gerekli olanların düzen­lenmesidir. 3- Seiso: Çalışma alanının temizlenmesi anlamına gelir. 4- Seiketsu: İlk üç adımın düzenli olarak uy­gulanmasını sağlamaktır. 5-Shitsuke: Bu terim kurulan sistemin korunması­nı tanımlar.

Bilgi akışı: Tüketiciden gelen bilginin süreci yönetmekle görevli elemana hız­lı ve doğru bir şekilde aktarılması ve bu bilginin günlük veya saatlik planlama­lara kaynaklık etmesidir.

Çapraz yükleme tesisi: Çeşitli teda­rikçilerden gelen ara mallar ve parçala­rın dağıtıldığı yerdir. Bu yer bir ambar değildir ve gelen parçanın 24 saatte kul­lanılacağı yere iletilmesi gerekir.

Değer akışı: Ürünün tasarımından seri üretimine, müşteri taleplerinden teslimata kadar yapılan kayıplı, kayıpsız tüm çalışmaların adıdır. Bu akış bir de­ğer akış haritası şeklinde görselleştirilir.

Duruş süreleri: Üretim hatlarında yaşanan ve üretim kaybına neden olan planlı (çay molaları, makine bakım sü­releri) veya plansız (arızalar, kazalar, tedarik sorunları) kayıplara verilen isimdir.

“Gembutsu”: Bu terim Japonca’da “git ve gör” anlamına gelmektedir. Prob­lemlerin masa başından değil tezgâhın veya platformun bulunduğu yerde ince­lenmesini öngören bir terimdir.

“Hoshin kanri”: Şirket için hedef belirleme sürecini tanımlar. Hedefler önce yönetimden tabana indirilir, son­ra tezgâh başındaki işçilerin ve teknik elemanların görüşleri alınarak mükem­melleştirilir.

Hücre: Tek hat akışı sisteminde bütü­nü oluşturan parçalardan her birine ve­rilen isimdir.

“Kanban”: Firmalarda üretim ve lojis­tiğin işaret, kart ve barkodlama siste­matiği ile yönetilmesine denir. Bu saye­de üretim miktarları, iş ve dış tedarikçi stokları otomatik olarak izlenebilir ve takip edilebilir.

Beş Niçin yöntemi: Bu yöntemde ha­tanın nedenini bulmak için görevli kişi kendisine beş kez “Niçin?” diye sorar. Bu yöntemi bir örnekle şöyle somutlanabilir:

• Bir kentteki anıtın mermerlerin hızla aşındığını varsayalım ve beş niçin soru­suyla çözüme ulaşalım:

1. Anıt niçin aşınıyor? Çünkü mermer­ler sık sık deterjanla yıkanıyor.
2. Anıt niçin deterjanla yıkanıyor? De­terjan anıta konan serçelerin pislikleri­ni temizlemek için kullanılıyor.
3. Serçeler anıta niçin konuyor? Serçe­ler ağını geren örümcekleri yemek için anıtın etrafına üşüşüyor.
4. Örümcekler niçin anıta geliyor? Örümcekler ağlarını gerip tatarcık si­neklerini yiyor.
5. Tatarcıklar niçin anıta yöneliyor? Si­nekleri, anıtta aydınlatma için kullanı­lan ampullerin ışığı çekiyor.

Beş niçin sorusundan sonra sorunun çözümünün, anıtın ışıklandırmasına hava iyice karardıktan sonra başlanma­sı olduğu ortaya çıkmıştır.

Aynı yöntem şirketlerdeki hataların bu­lunması için kullanıldığında, beş soru­dan sonra çözümü yakalamak kolaylaşır.

Otonomasyon: Yalının temel araçla­rından biridir ve “insan dokunuşu ile otomasyon” olarak da açıklanabilir.

Otomatik hat durdurma: Çözüleme­yen bir arıza durumunda operatör, yö­neticilere sormadan yanında bulunan ipi çekerek veya düğmeye basarak üre­tim hattını durdurabilir.

Takt zamanı: Talebin karşılanması için gereken üretime ayrılmış süreye verilen isimdir. Bu sürenin içinde molalar, arıza­lar, planlı bakım gibi duruşlar yoktur.

Tam zamanında üretim: Japon oto­motiv sanayisinin temel taşlarından birisi olan bu felsefe stoksuz üretimin temel taşıdır. Toyota tarafından 1930’lu yıllarda uygulanmaya başlayan tam za­manında (just-in-time) üretim yalın yönetimin temel unsurlarından biridir.

Yamazumi panosu: Yalın düşünce mantığında iş adımlarının birbirleri ile düzgün ve dengeli bir şekilde sıra­lanarak iş yükünün düzleştirilmiş bir şekilde paylaşımını ifade eder. İş adım­larının zaman ölçüm değerleri kullanı­larak bir pano üzerinde takt zamanını geçmeyecek şekilde iş adımları mantık silsilesine göre sıralanır.